PDCA循环里，在执行之前是计划，就是把执行计划做好，然后就去执行目标，执行完了要去检查，检查以后要考核。

    如果对一个部门或者一个员工进行一个月度考核，月初定了目标、计划，整个月份都对他进行跟踪、检查、考核，到了月底对他进行考核。

    请问“月初计划”，“整个月份的跟踪、检查、考核”，“月底的考核”这三大块内容中？哪一块最重要？知道一个考核计划，半天到一天的时间就够了。月底对一个员工，对一个部门进行考核要几个小时，但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个过程中检查，执行阶段最重要。

    进行目标管理要跟员工的绩效挂钩，检验一个目标管理，是不是绩效管理成功的唯一标准，就是考核以后，大多数员工的收入是不是增加了。如果考核完了以后大多数员工的收入减少了，那么可以说这个目标管理彻底失败了。通过中间的跟踪和检查，能够保证员工完成目标，这不只保证了员工的收入，也保证了完成企业任务，所以整个目标的执行的整体跟踪和检查，是整个目标管理里面最重要的环节。

    在执行检查和追踪的过程中，特别需要注意这几点：1.适当的授权。管理者把目标交给了员工，责权利一定要分清楚，进行目标管理，并且适当的授权给他。

    适当的控制。很多管理者把目标定下来，就不管它了，到了月底再来收拾残局。这时最糟糕的结果就是目标没有完成，所以，做目标管理绩效考核最关键的一条，就是要经过中间的控制，中间的管理，一定要确保目标的完成，目标完成了，制定下一个月目标就好办了。不然，就会出现下面的情况，这个月给生产部制定了一个目标，不良率要降到0.6%，结果到了月底考核，没有达成目标，大家都要被扣钱，生产经理就说了：你看，上个月我就告诉你目标太高了，你看是不是完不成吗？下个月要定低一点。目标执行不了，领导不高兴，下个月大目标也没有办法定，所以执行是关键。

    适当的交换意见，如果你正在跟进一个项目，你要不断地向上司提供工作项目进度，及时反馈问题，向上司咨询意见。

    4.提高下属的工作意愿。提高下属的工作意愿有很多办法，如当中提名表扬，一对一口头表扬，借其他人的话表扬等等，精神激励是很重要的。有一个说法是，每一周至少要表扬每一个下属一次，有的管理者表示找不到表扬的内容，怎么办？如果找不到表扬的内容，有两个可能，一是你带着有色眼镜看人家，怎么看人家不顺眼；另外一种可能就是这个下属确实太糟糕了，一个星期都没做过一件像样的事情。5.给予支援与协调。给下属必要的支持跟协调，这是上司对下属最有力的支持，也是执行目标的关键。

    目标追踪由执行人定期（例如每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属管理者查核后发还。如果发现目标没有达成，需要检讨，明确哪些没有达成，原因是什么？并要马上采取对策，把事情解决掉，这样我们才能保证执行的达成。

    追踪的过程要用考核的手段，来激发下属的责任意识，而且通过追踪可以提供沟通的机会。比如每周要追踪一次，每一周要跟下属沟通一次，我们跟下属之间的关系要想协调的话，沟通是少不了的。

    目标修改的原则。在坚持和追踪的过程中，如果我们发现需要进行目标的修改，这种情况要怎么样处理呢？目标可以被修改，但是要遵循这些原则：1.确保目标原则。下属不能自己提出修改目标，但是上司可以提出来改，但是上司还不能决定改，要由上司的上司决定。目标差得太远，就要进行调整，目标可以改低，也可以改高。但是，如果目标只是稍微高一点点，宁可帮助下属去完成目标。2.效率原则。在追踪的过程中，如果发现绩效不够高，就要考虑怎么样做得更快一点达到目标。3.责任原则。如果责任不清，执行就有困难，就很难完成目标，管理者一定要把责任分清楚。4.标准原则。比如第一个星期做成什么样子，第二个星期做成什么样？有表格，有标准才能追踪。追踪的重点就是目标的设定是不是确定的。