早上很早就上班了，本来想去车间看看晚上机台使用情况，却听到了厂歌响起，才知道今天又是周五，汽模集体早会。

    汽模集体早会时，我去车间转转，发现两个车间办公室的人都在，没人参加，我让阿丹帮我整理一下今天7:50才打卡的汽模人员名单给我。

    早会结束后，阿丹就把名单发给了我，我打开看了一下，有166人，占汽模的1/3还多，我的个天啊，居然还有刘总，张帆经理、贺立辉经理，也太严重啦。

    我把今早迟到的统计后发邮件给汽模相关理级人员，同步抄送给郭总和罗总：

    各位汽模小伙伴们

    上午好！

    今天汽模集体早会；

    按要求7:50集体早会准时开始，那么7:49之前必须打卡到达现场。

    然而7:50才开始打卡上班的人员有165人之多

    把驻外设计课人员49人迟到的除去，

    在总部有116人早会迟到，估计迟到的人有大部分人员没有参加早会。

    今日迟到人数占我们汽模总人数的34%。

    请各部门负责人对自己部门的人员迟到确认并督促

    别把汽模集体早会当儿戏。

    详细名单见附件。

    以上

    并附上附件，当然把刘总的名字先删除出去。如果他们看到刘总也在名单里，估计影响太不好了。

    然后我又把昨天罗总交待的事情，也与两位教练说说，看如何办，两位教练让我先把邮件发下去，这样那些理级有准备。

    我就先订会议室，发现参加的人员比较多，就订了三楼专家会议室。

    同时把邮件也发出去：

    各位汽模的领导：

    上午好！

    汽模2024年卓越运营管理项目自3月12号正式启动以来，已经进行了2个多月

    两个多月来大家也都做了许多的工作，有些收获。

    上级要求对项目运作做一次阶段性小结，

    各子项目负责人负责汇报各项目的进展情况，项目运作问题点及需协助事项。

    两位教练也做阶段性工作总结报告以及计划与实际的工作执行情况。

    请各项目负责人做好汇报准备工作：

    1，6S运作项目：负责人：卢宗武，

    2，快速换模项目：负责人：李维光

    3，项目管理：负责人：陈泉

    4，计划管理：负责人：刘学

    4，邱教练汇报

    5，聂教练汇报

    时间：6月4号晚上6:40~8:30

    地点：总部三楼专家会议室

    以上\

    多谢！

    上午我把今天早上汽模集体早会发邮件后，汽模人资张经理就找到我，由于没有会议室，就跟我在外面交流了一下，她说，她准备辞职了，过来跟我道歉，说前几天的事情，她太冲动。我说你已经辞了吗，她说过两天才提交，还没通知任何人，我是第一个被告知的，前段时间误会我了，说我身上有一股正气，呵呵，真看得起我。我问她什么原因辞工，她也没说出个所以然，她只是说，她刚过来，汽模的刘某就想赶她走，说她背后是许总，并且有人给她老公打电话诬陷她，我说有此事？如果真有此事，我们的人资中心问题就大了，这个是我听到的第三起这种情况，凡是新来的人资经理，稍微有点水平的几乎都会接到此类电话，那真的就问题大了，以前的陈总监也接到类似电话，他也是快离开的时候跟我说的，还有一个忘记是谁跟我说过，不知道新来的许总是否有接到类似电话？她同时也告状，你今天说迟到的现象，她说刘某每天都是上午快下班的时候才来公司上班，趁上午下班打卡的时候来打卡，我说那早上的卡不是没打吗，她说她让他们的文员每天签卡，你可以每天上午去办公室看一下就知道了，我问，是不是她中午来上班，晚上回去比较晚，这样也许得到上司的许可是可以的，她说每天5:30下班准时，也就是说她几乎每天只上半天班，我说还有此事？有没有跟你们老大许总汇报？她说暂时没有……唉，其实我们公司这种上班不准时的还不止刘某一人，人资也有，业务也有……

    昨天徐翠说今天上午让我带她去汽模车间走一走看一看，哪知上午都忙忘记啦，下午去办公室，她问我是否有空，我说就现在吧，于是带她去车间走了一遍，并且让她了解模具制作的整个流程……她走了一圈后也说，车间确实干净，我说干净是干净了，但距离一流工厂一流现场还有很远，她说是不是汽模以前很繁荣，很厉害，我说应该是吧，她说最近客户对我们的评价可不好了，并把客户的评价从手机里翻出来给我看，我看了一会儿，确实我们做得太过火啦。什么：关于模具的介绍是杂乱无章，没有重点；什么销售人员不熟悉公司信息，比如：各部门多少人员，加工设备，冲床参数，各类模具营业额占比等信息都回答不出来？什么现场模具摆放混乱，没有区分模具的各阶段？标识不明，客户来了，现场员工还在玩手机，各搞各的，服务意识太差，什么客户提问不能对答如流，特别涉及到技术层面的东西居然达不上来……真是丢脸到家了。怪不得最近一周现场管理人员对现场5S力度大许多，估计是被很很的批了。

    晚上6:30，在VIP3号会议室。邱老师培训加工部CNC课《班组换模改善》。加工部共有11人参加，加上我和刘总，总共14人，其实也是快速换模启动会，整个培训到晚上8点结束。

    这两天的股市是下跌的，估计与台海局势有关，

    另外又据说：美国在冲绳（琉球）嘉手纳基地的全部飞机昨天已经被迫在天上飞了一天，今天还没结束，还要上天飞，美方全体机员已经超过24小时没有合眼了，他们收到命令，为了防止战机被全歼在机场，在中方演练期间，所有飞机不能停留在地面，必须持续保持升空状态，包括大量鱼鹰飞机也要升空。

    在本次演练之前，中方重点提了“波茨坦公约”，指明琉球的归属问题，美方认为这次演练的目标范围包括嘉手纳基地，已经被数支“东风战队”瞄准，只能让所有飞机升空飞行，避免导弹突然袭来，导致全军覆没！

    ……

    附：《快速换模改善实施方案》

    1.0\t目的

    为了规范换模作业，减少换模时间，提升作业效率，持续进行改善，特制定此方案。

    2.0\t范围

    适用汽模事业部CNC课快速换模改善活动过程。

    3.0\t快速换模改善小组组织架构及职责

    3.1\t快速换模改善小组组织架构：略

    3.2\t组长职责：

    3.2.1\t主导快速换模改善工作，向汽模事业部总经理汇报改善进度及效果；

    3.2.2\t制定快速换模改善实施方案，组织开展CNC快速换模改善工作；

    3.2.3\t审核快速换模改善案例，评估、确认改善效果；

    3.2.4\t审核快速换模改善相关数据，依据《快速换模改善实施方案》审核相应奖励；

    3.2.5\t审核快速换模作业标准及对应要求；

    3.2.6\t审核快速换模点检表并督导实施。

    3.3\t文员职责：

    3.3.1\t负责快速换模改善相关数据的收集、整理、统计；

    3.3.2\t负责快速换模改善提报案例的整理；

    3.3.3\t依据《快速换模改善实施方案》申请相应奖励；

    3.3.4\t快速换模改善小组组长交代的其它工作。

    3.4\t副组长职责：

    3.4.1\t协助组长推进快速换模改善工作，教导本区域人员快速换模相关知识；

    3.4.2\t制定本区域快速换模改善作业标准要求；

    3.4.3\t制定本区域快速换模点检表并督导实施；

    3.4.4\t换模动作分解及改善、优化；

    3.4.5\t快速换模改善相关数据审核；

    3.4.6\t评估快速换模改善案例，确认改善效果。

    3.5\t组员职责：

    3.5.1\t协助副组长推进快速换模改善工作，教导本组人员快速换模相关知识；

    3.5.2\t协助副组长建立快速换模作业标准；

    3.5.3\t协助副组长建立快速换模点检表并组织实施；

    3.5.4\t快速换模改善案例的收集、整理、提报；

    3.5.5\t对快速换模改善案例的改善效果进行评估；

    3.5.6\t协助副组长对换模动作分解，组织本组人员一起进行改善、优化；

    3.5.7\t组织本组人员对快速换模相关数据进行记录、提报。

    4.0\t作业内容

    4.1\t快速换模改善小组组长负责制定快速换模改善方案，组织快速换模培训，组织员工进行操作技能培训、组织技能比拼、员工技能鉴定，推动快速换模改善活动的开展，评估合理化建议的可行性并组织落实改善，向总经理汇报改善进度和结果；

    4.2\t快速换模改善小组副组长负责落实快速换模相应工作的具体开展并监控进度完成状况，组织和调动各成员积极参加改善活动，制定相应作业标准并培训、督导实施；

    4.3\t合理化建议：

    鼓励全体员工参与，针对自己岗位及其他周边岗位作业内容不合理的地方提出合理化改善建议，主要包含作业流程、文件、生产作业、环境、安全等。本方案指的是CNC课提报的改善建议，包括有助于提升作业效率、产品品质、改善生产作业方式、环境、安全等。

    4.3.1\t合理化建议作业步骤

    提案者提出建议→改善小组评估审核→评估结果反馈（OK）→文员记录→相关单位落地实施→实施完成→改善小组效果验证→文员记录→提案奖励申请→提案奖励发放。

    4.3.2\t提案者有好的改善建议，可以采微信、邮件、书面或口头的方式提出（口头方式提出时，由改善小组组员或副组长负责整理填写书面提报）；

    4.3.3\t快速换模改善小组组长组织副组长等相关人员对合理化改善建议进行评估审核（如涉及到品质提升，邀请品保部门人员一起参加评审），审核不通过时需当面告知提案者，审核可行时由组长提报总经理审批，再由组长安排相应人员实施改善；

    4.3.4\t合理化改善完成后，由组长组织副组长等相关人员对改善结果进行评估）如涉及到品质提升，邀请品保人员一起对效果进行评估）；

    4.3.5\t对于改善效果评估确认OK的合理化改善建议，每次奖励30元—100元，奖励由文员申请，快速换模改善小组组长审核，总经理审批，奖励在每周全厂大会时以现金的形式由小组组长发放，奖金的分配和改善价值评估参照《LHF-ADM-003F改善提案管理制度》、《LHF-ADM-003F改善效益核算标准》实施；

    4.3.6\t改善之星评比：

    1)\t每个月CNC课提出的有效合理化建议总数不低于10条，总数不足10条不进行评比；

    2)\t评比成员当月提出的有效合理化建议不低于2条，低于2条没有评比资格；

    3)\t评比成员当月提出的有效合理化建议数量相同时，以产生改善的价值进行排名；

    4)\t每月评比前两名为当月改善之星，第一名奖励500元，第二名奖励300元；

    5)\t每月5号前（遇节假日放假顺延，CNC课放假超过一周不进行评比），文员负责统计前一个月的有效合理化建议数量，将改善之星评比结果提报快速换模改善小组组长审核、总经理审批后申请奖金；奖金以现金的形式，在全厂大会上由总经理发放。

    4.4\t技术改进提案：参考《LHF-ADM-003F改善提案管理制度》、《LHF-ADM-003F改善效益核算标准》实施。

    4.5\t本方案实施效果数据指标如下：

    4.5.1\t合理化建议改善数量、改善价值；

    4.5.2\t可动率：当月所有加工设备实际运行总时间/投入总时间*100%；

    4.5.3\t计划可动率：当月完工产品总标准工时/投入总时间*100%；

    标准工时：依据编程的程序时间进行换算。

    4.6\t大CNC组月度可动率达到96%，奖励1000元；小CNC组月度可动率达到93%，奖励2000元，可动率每增加1%奖励增加500元；

    4.7\t大CNC组月度计划可动率达到107%，奖励1000元；小CNC组月度可动率达到97%，奖励2000元；

    4.8\t未按时完成相关的任务，责任人每项乐捐10元。

    5.0\t参考文件

    5.1\t《LHF-ADM-003F改善提案管理制度》；

    5.2\t《LHF-ADM-003F改善效益核算标准》。

    6.0\t应用表单

    6.1\t《合理化建议改善提案表》；

    6.2\t《QF-ADM-003F-003A奖励汇总表》。