在总裁办公室里，总裁纳兰德问顾问：“单文博士，最近我们又遭遇了一个难题，真让人头疼。”

    博士：“你是指PG公司在你们这里高薪挖墙角的事情？”

    总裁：“嗯，原来你也听说了。我们好不容易花了大量的资金和精力刚刚培养起一批员工，现在几乎都被PG公司挖走了！”

    博士：“员工是企业最重要的资本，现在PG公司这样做，给你们的打击的确不小。”

    总裁：“是是，我们现在有多个岗位空缺，而且都是比较重要的岗位，人员一旦缺失，将会极大影响后面的运作，哎！为什么总是无法聘请或者留住优秀的人才呢？”

    博士：“或者需要从源头上找找原因了，你们公司的领导者是不是都足够重视对于人员的配置以及培养？是不是把人都放到了合适的位置上？”

    总裁：“关于人员的安排我一向是交给人力资源总监米拉去做，我只负责最后的审批。”

    博士：“如果真是这样的话，你们的确比较难以聘请、提拔和培养那些真正具备领导者素质的人才。戴尔公司为什么能够最终胜出规模大于自己的康柏公司？诺基亚作为20世纪90年代初期的一个无名小卒，为什么能够一举超过移动电话行业巨头摩托罗拉？其中一个很重要的原因，就是戴尔和诺基亚都在人才的选拔上投入了很大的精力，他们懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。”

    总裁：“嗯……对于人才的培养我的确做得不够啊，甚至可以说我几乎一点都不了解他们。”

    博士：“无论是一家价值数百亿的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人。这是一项你必须亲力亲为而且必须喜爱的工作。”

    总裁：“是的，执行人员的开发和培养是一项如此重要而关键的技能。我应该亲力亲为，并把这一项工作作为自己工作的重点。”

    很多领导者经常说：员工是我们最重要的资产。但实际上，很少有领导者能够真正重视人员的配置和培养。企业中有能力的人没有得到重用，能力不足的人反而被委以重任。这样的事情每天都在发生，为什么会出现这种现象呢？其中一个很重要的原因就在于，领导者对自己所任命的人并不十分了解。领导者们之所以不能做到知人善任，主要包括了以下几点原因：过于依赖人员评估标准，缺乏换血的勇气，偏好心理以及责任感的缺失。

    在很多情况下，企业领导者都是依赖人员评估标准来评价自己的下属，而评估时所参照的标准往往是错误的或不符合实际情况的，或者企业的评估人员会在评估时投其所好，对领导者喜欢的某位员工大加赞赏，而忽略这位员工完成工作的质量。

    你是否也曾遇见过这样的情况，企业里某位员工并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很多年。一般出现这种情况的主要原因就是，这个员工的上司没有足够的勇气让他离开。这种行为可能会给组织带来极大的危害，特别是当这个员工处于公司的高级领导层。不能胜任自己的工作，却又没有离开时，他很可能会毁掉整个组织。

    很多领导者都只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属，这是很自然的现象。可能只是因为这个人比较顺从自己的意愿，或者这个人比较善于避免冲突，或者是由于这个人和自己出身同一背景。每个人都希望自己的下属是一个忠诚而能够让自己信任的人，但一旦这种判断建立在错误的因素上面，它就变得非常危险了。

    有效领导者没有做到量才适用的时候，他们是本能地知道自己犯了错误，并很乐意承认这一点，但很多人并没有采取任何措施来更正自己的错误，这是责任感严重缺失的表现。

    人才培养是一家公司生存和发展的基础，所以领导者应当学会为员工提供适当的机会，并提供一定指导、教育和培训，以帮助员工更好的成长。

    总的来说，以上几点都反映了领导者们的一个绝对基本的缺点，对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。