三月底，某客户订购了一款产品配件，需求计划在5月中旬，要求公司回复交期，一般这款R产品配件订购要在4周以上，如果没有现货，要生产的话，时间就更长了。这种情况下，采购人员回复不了明确的日期。

    后来，客户订单交货期有所延缓，采购人员跟催力减弱，结果把交期一事忘诸脑后。直到客户跟催R产品的配件，采购人员才想起，交期还没有回复和确定下来。结果客户很恼火。

    在这个案例中，你是否意识到问题的存在，存在哪些问题呢？意识到问题的存在，才能对问题的严重性、急迫性作出初步的判断。你是否产生这样的意识：这仅仅是R产品出现交期延误吗？其他的产品、物料状况如何，是否有延误呢？如果仅仅是R产品出现交期延误问题，找负责人谈就像了。如果货期延误是普遍现象，就需要详细的了解，作为一个严重而紧急的事情来对待，确定将货期延误作为一个需要解决问题来对待。那么案例的问题点就是：采购人员对R产品配件的跟催不力，不能及时到位，并有形成恶性循环的趋势。

    所谓千里之堤毁于蚁穴，影响还没有发生，但趋势是可以预测的，这才是意识到问题存在，是高水平管理者能够意识到的。意识到问题存在的解决问题的第一步，接下来需要确定问题的性质，如何确定呢？

    解决问题流程2：确定问题的性质

    当感觉到问题存在时，要确定问题的性质，判断问题的重要性、紧迫性，并决定是否有必要立即采取措施。确定问题的性质，这一步是我们大多数管理者容易忽略的，也是大多数人容易犯的错误，还没有搞清楚问题是什么，就匆匆给问题的原因下结论，甚至是直接提供解决方案。

    我们经常听到这些报告：

    下属说：最近身体不舒服。上个月退货问题严重。上个月成本增加。那个谁最近表现不好。上个月客户投诉严重。采购部欠料严重。

    对于这些报告，你是怎么样反应和处理的？如果没有确认问题，管理者匆匆做出决定，就容易发生这两种情况，第一，武断评定问题。第二，直接给出解决方案。例如，员工报告上个月退货问题严重？经理会问：品质部为什么不能够检验出来？你看，你会武断评定原因。实际上是，退货是因为一个客户更改订单。又例如，下属报告说：上个月客户投诉严重。经理会说：售后服务部需要检讨，改善工作，加快响应速度。你看，你直接给出解决方案，可是实际上是因为最近产品的品质不稳定。

    如果你决定需要解决这个问题，就需要运用4WH方法，对问题进行定性。What什么事？Who什么人？Where什么地方？When什么时间？How程度如何？

    结合解决问题流程1中的案例，我们给这个问题一个定性，运用4WH方法来分解。What，各种物料都存在欠料现象，机加工料严重一些，新产品的问题更加突出，如果出现产品质量问题欠料情况就更加严重。Who，三位采购人员都有欠料现象。Where，HI和TK两家供应商货期延误最严重。When，5/6月份问题更加严重。How，各个相关部门的报告是这样的：我代表计划部做报告，货期延误有时影响生产和新产品开发，但还未对出货造成影响。我代表生产部作报告，存在因为欠料导致影响出货，而物料质量的影响更加严重。从你们的报告来看，还揪出了新的问题，计划部没有一个统计的数据，能够准确反映货期延误，包括采购延误和影响生产的详细情况。

    给问题给予清晰的定位，可以引导我们向正确的方向前进，清晰的描述问题，等于解决问题的一半。这个问题应该如何解决呢？